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    讓大學校長當導師|攜程大學許桂麗

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    分享主題:學習與人才培養

    分享嘉賓:許桂麗     歷任海爾市場主管,伊萊克斯市場經理,全國銷售培訓經理?,F任攜程集團文化培訓高級總監,攜程大學副校長

     

    嘉賓觀點

     

    大家好,我是許桂麗。今天非常高興跟大家做交流。

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    01

    勝任力定理

     

          首先說一個原則,人才培養的目的是為了什么?在攜程有一個公認的目的:第一層面人才培養是為了人才的勝任能力,能夠勝任崗位對他的要求。第二個層面就是能夠快速提升員工與崗位的匹配程度,最好的狀態就是在最短時間內最大地提高員工與崗位的匹配能力,基于這樣的考慮,我們要進行人才培養工作。

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          在攜程內部有相應的勝任力定理,攜程講究的是科學管理,內部的模型、定理非常多,內部有一個笑話說“攜程人基本餓不著,因為里面的‘饃’比較多?!?/p>

          勝任力定理是其中一個模型?;A的假設是:在一個高成長和高競爭的行業中,一個能勝任、有潛力的員工能夠比一個不能勝任的、無潛力的員工,多產出N倍于他平均工資的企業價值。這也是為什么要進行人才培養。

          根據這樣的勝任力定理,我們認為一個人的勝任能力達到崗位要求的50%以上,基本上他的工資就等于他對公司所創造的價值,也就是說,這個人是不產生任何額外價值的。如果勝任能力超過崗位的50%就開始產生剩余價值,低于50%就不能產生剩余價值從而成為企業的成本。

          有了這樣一個定理,根據前面的要求,必須對所有的員工進行崗位培訓,提升崗位勝任能力,為企業創造更大的價值,同時也實現他在企業中職業生涯最好的發展。

          因此企業的人才培養是勢在必行的工作,不僅僅是錦上添花的事情,因此在攜程內部并不認為培訓是一種福利,而是實實在在為企業創造價值的、非常重要的戰略工具和手段。

          在2003年SARS期間,當所有業務都停滯的時候,公司采用上半天班發60%工資的形式,半天班沒有任何業務,我們只做一件事情,就是對所有的員工進行培訓,培訓大家的技能和態度,最終在業務增長的時候,所有人都能夠跟得上業務的腳步。

     

    02

    項目設計原則

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          下面說說在項目或學習內容中常用的一些理念和前提假設。攜程內部有一個學習互聯網,首先我們來看第一張圖,有兩個維度,一個是職級、一個是崗位,無論什么樣的崗位和職級,所有人必須持續提高自己的知識,進行相應的崗位知識儲備,跟本人的崗位、職級沒有任何關系。

          基于這個基礎我們發現會有一定區別,當一個員工處于相對基礎的崗位,除了知識儲備之外,非常重要的一點就是技能提升。因此對基層員工而言,除了知識方面我們更多給予的是技能的提升;而對高層的經理人或者主管而言,除了知識和技能之外,更重要的是在崗位上的歷練,這個歷練對他的崗位勝任能力有加速發展的幫助。

          第二張圖,根據這樣的前提設計出來的學習互聯網。對基層員工而言,更多的是崗位學習包,就是上崗必須掌握的技能;到了主管的級別,主管屬于最基層的管理者,我們會給他加上勝任力學習,勝任力學習有技能方面的也有管理方面的;到了中層管理人員,我們會根據項目設計專業技能的培訓,比如PMP的培訓;到了中高期的管理人員,更多的是給予他們歷練。因此在這個階段,給他們安排內部CMBA項目。

          CMBA項目從2006年開始啟動,到現在已經十多年,進行到第12屆了,所有的中高期主管都經過這樣的歷練。除了這個歷練還會定期組織大家對外的交流、對外的溝通、對外跨界的學習,不斷提高大家對外部的眼界、拓寬大家的邊界。

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          簡單分享一下在大學成立8年的時間中,我們常用的設計項目的理念和項目過程中使用的模式。

          第一、二張圖是人才培養公式,我們認為人人都是人材,但是人材需要雕琢,對企業而言,人材不能創造價值,只有最終成才的那個“才”,才能為企業創造價值,企業也愿意用更多的投入,來支持人才的快速發展。

          基于這樣的考慮,所有學習項目設計中所采用人才培養公式,基礎在于我們認為企業任何的投入都是希望有效益的產生,對于員工或者經理人而言,參加學習是為了有成長,成長得更快,至少超過公司的平均成長速度。

          在學習項目的設計中要考慮企業的需求和員工本人雙方面的需求,最終員工能夠成才,企業能夠獲得收益,這是一個成功的學習項目。

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         人才培養模式是我第一條叫學以致用,用以致學。

          第一個原則叫學以致用。我們會發現從小學、中學到大學、研究生,所有學習的內容以后都要使用,就是最終要把學習的內容在工作中予以運用。但是我們會發現很有趣的一個現象,大學里學了四年的專業,跟我們的工作70、80%是沒有很大的關聯,或者有些甚至沒有任何關聯。

          那是不是說我們原來的學習都是沒有用的呢?我們不這樣認為。我們更多的是在這個過程中學習思考問題的方式,因此我們在招人的時候非常注重一個人的邏輯能力和靈活性,并不是過多地考核他的專業,他學的專業跟工作中的專業基本是平行線。我們還有一句話叫“學到用時方恨少”,多學未來肯定是有用的。

          但是進入企業后會發現企業非常短視或者非常直接地希望所有學習的內容跟工作有關,或者工作中現在不具備的但是參加學習以后馬上就能用到,并且快速提高工作績效。所以我們的學習項目有一個原則是學以致用,會安排學習一些未來會有用的內容。

          第二個原則叫用以致學。學以致用的內容占到30%左右,用以致學的內容占到70%左右,這70%中會有一些是不可分割的,很多的學習項目既可以說是學以致用,也可以說是用以致學。

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          第三個原則叫項目制。我們會發現單門的課程學員學起來很high,老師講得很好,課程很有趣,但是回去以后沒辦法用,于是從2007年開始在內部嘗試采用項目制,而單門的課程變成了放在項目中,而項目是有項目目標的,項目目標往往可以量化,可以指導我們怎樣設置學習項目。

          第四個原則叫班級制。我們發現人的學習不單單是從老師身上,我們內部很多老師本身在這堂課上是老師,在另一堂課上卻是學員。大家會發現在項目中,每次學習的學員達到40%~50%,從自己的伙伴身上學到了更多,通過不斷地研討、不斷地交流觸發大家新的想法,這是非常好的學習方式。

          前段時間有一個90后的小伙伴分享了一個詞叫“同輩壓力”,很多時候你給他樹立一個很遙遠的、很高大上的標桿,他感受不到;他的非常深切的感受是來自同齡的小伙伴,如果他的小伙伴學習非常地高效,這樣會給他產生一些壓力,觸發他更好地參與學習項目,這對我們的項目非常有啟發。

          第五個原則叫行動學習。我相信大家在學習中運用得非常多,這里不再敘述,把項目制、班級制、行動學習完全融入到一起進行學習。

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          第六個原則叫127原則,也是大家在項目中經常用到的一個原則。在學習中,face to face的學習形式往往占10%,但是能夠讓人員成長的不僅僅局限于培訓的領域,有20%的成長來自他的主管或者導師的輔導,而更大的比例是來自于個人實踐的經歷。

          很多時候可以把實踐在學習項目中予以設置。這里有一個小故事,讓一個人學會游泳,一腳把他踢到水里,這個人為了活命,首先肯定會拼命地學習,這就是一種實踐式的學習。

          但是這種比較散亂的實踐,除了工作要求以外的,會發現對這個人的成長并不是那么高效,除了工作中的實踐,還可以有針對性地設置一些實踐的項目或者提一些要求,讓他在壓力下成長。

     

    導師問診

    深圳-夢想組-魏艷:如何收集員工經驗等隱性知識,并在學習體驗中有限管理?

    許桂麗老師:攜程在2008年的時候在內部進行PM(知識管理)建設,知識管理平臺要是把知識分類、整理再利用之外,還有一個比較重要的是:隱性知識顯性化,顯性知識結構化。這是在知識管理中非常重要的兩點原則。

          最早用知識管理的時候是使用知識管理平臺。在這個平臺上,所有部門都要把所有部門項目的文檔、所有的創新內容、分享的內容或者產生了重大影響的內容放到知識管理的平臺上。

          后來發現,放到平臺以后沒有進行有效的推廣,它的使用范圍比較有限。所以后來我們就改變了一種方式,只要是收集的、比較好的隱形知識或者項目中的隱性知識,我們都要讓它在平臺上或者更大的范圍內進行分享。

          關于如何有效收集員工的經驗的隱性知識,第一,要搭建一個平臺。其實每一個人都有分享的愿望,關鍵是你搭建的平臺能不能夠很好地吸引他。第二,有些員工會有一些擔憂,他認為這是屬于我個人的,如果我分享出去,讓更多人知道了,會不會影響我的發展呢?所以我們要在這點上打破他這樣的想法??梢赃@樣說“如果你能分享給更多的人,你可以得到更好的發展、更好的晉升”。但是這些都要有一定的制度保障。

    在學習體驗中怎樣進行有效的管理?有些人其實經驗非常豐富,但是他的分享未必好。 在這樣的情況下,第一種方式是提升他的分享能力,可以用延兵計劃、怎樣提升他們的演講能力等等的項目。同時還要告訴他們怎么樣把這些知識顯性化、結構化,這有一些專業技巧。

          第二種方式,如果這個員工經驗非常豐富,但是分享就是達不到我們期望的要求。我們可以采用有人出知識,有人把它設計成好的課程,最終一起合作做分享的方法。

          這樣就不會單單把這個很重的擔子完全壓在這個人的身上,他認為很好的經驗,但在做分享的時候遭受了很大的挫折,這樣他以后就再也沒有分享的意愿了。所以對于學習管理者來說,要很好地判斷這個人處于什么樣的階段,并給予他最佳的支持。

     

    深圳-伐木累-Dan:技術人員加班是常態,但卻又是知識技能更新需求較大的群體。對于超負荷工作的群體,有何好的人才培養? 

    許桂麗老師:我除了在繼盛集團做學習和文化方面的工作,我還接觸過三星集團技術團隊政委的工作。技術人員加班的確是一種常態,這樣的群體本身又是高知的群體,他們的知識更新又非常地快。在這樣一個超負荷工作的群體中,他們的人才培養非常有特色。

          首先,無論是技術員工還是加班比較多的員工,有一句話說,我們累的時候往往感覺心比較累。但如果我在做自己喜歡的事情,就算晝夜不分也不覺得累,因此這是屬于興趣的問題。

          如果我們在學習項目的設計中,能設計出他們最需要的、最感興趣的學習項目,那么無論他們怎樣地加班,他們一定能抽出時間來參加學習。

          第二,對于這樣的人群,一定要做到把課程設計在普通的、非加班狀態。

          “干中學”對于他們來說是一種最好的方式。在工作中怎樣把培訓的內容、需要提升的內容直接設計到他們的日常工作中?在很多學習項目中,本身就是工作內容之一,而邊學邊做,等他做完的時候,他的技能已經得到大幅度的提升了,因此這兩者是不分家的。 

          第三,在我們設計的過程中,要更好地吸引、更好地支持這類人員。設計的內容一定聚焦在大幅度提升業務水平或大幅度提升工作效率的內容上,除此之外的內容越少越好。他們的負擔已經很重了,因此設計一定要用到最佳狀態,讓大家把20%最有效的部分挖掘出來。

          有一個比較有效的做法。在企業內部開展多種形式的技術大賽,這些技術大賽五花八門,都是跟各類新型技術有關的,你會發現員工永遠抽不出時間自主地去學習,但是當他參加大賽的過程中,也是一個學習的過程。這也是一個非常好的學習方式。

     

    主持人-王先:想請問一下,設計的培訓項目,會相應關注培訓評估這個層面,可以介紹一下MBA項目或者在職研修的效果?

    許桂麗老師:從2006年開始啟動了內部CMBA學習項目,這個項目目前進展到第12期,中間有9個是總部的班,有3個是全國班。目前已經培養了400位的中高級經理人。這些人最高已經做到了尾期,大部分都得到了提升。

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          內部的CMBA項目的學習多在8個月到10個月的時間,中間會有一個夏令營,會給大家2到3個月的時間完成論文,最終還要完成論文的答辯?;旧闲枰荒甑臅r間,采用內外部平衡的方式,外部60%~70%,主要講理論、基礎、最佳實踐;內部30%~40%,分享做法、最佳實踐和理論的差距在哪。

          我們會設計四個貼近公司的業務模塊,領導管理系、財務分析系、服務運營管理系還有營銷系,公司的高管都會來擔任每個系的系主任,所有的課程都是他們跟我們加上長期合作的機構和講師共同設計,每年會進行相應的調整。

          外部講理論,講實際。內部是主任包含他自己或他指派的專家來分享我們的實踐到底是什么。所以整個內容還是十分豐富多彩的。

          這個學習項目有幾個方面的目標。第一個目標是所有人系統了解最佳實踐以及了解攜程目前的運作模式,還有大家都要提出在現狀中我們怎樣持續地改進。

          第二個目標會有很多的未來面臨的問題,大家怎樣用更好的方式和模式去解決,這要放在學員的畢業論文中,論文要求必須有理論基礎、體驗實際、還要能指導未來。

          這么高的要求,所以內部論文的通過率還是偏低的,答辯的通過率低于50%,比市場上CMBA通過率要低多了。

          但是每一個通過的論文、答辯的時候公司所有集團的高管都在,都會去簽約這些中高層的精英,他們怎么解決現有的問題,應對未來,產生更大的影響。比較有趣的現象是臺上學員在匯報自己的內容,臺下的高管們在吵架,都在圍繞這個問題進行更深入的探討。

          所以有些時候論文的答辯就成了公司戰略的研討會,非常熱鬧而且非常高效,這樣的答辯過程對學員未來的發展產生直接的影響。有很多學員通過這樣的模式,讓高管更多地看到他的潛能,看到他未來有更大的空間,所以未來也會發展地非常好。

          2006、2007、2008這三屆的學員的晉升率是100%,有些人最多升了4次,這算得上非常高的位置,而這些學員都是論文通過的學員。為什么這個項目能夠得到支持和重視?因為這能夠直接為公司創造價值,直接成為成果評估,每一篇論文的產出成果非常明確。

          因此在學習項目中,非常重要在于一開始要設計好“這個項目完成以后能產生什么價值”。所有的規劃都要圍繞這個目標,對于員工來說,員工要成才;對于企業來說,要有一個成果。盡管在公司沒有老板會問“我投入了那么多,產生多少成效呢?”但是對我們來說,這個要時時刻刻成為我們設計學習項目的標準。

          只有這樣所有設計的項目才有改善,才能得到很好的延續性,也能為企業創造更大的價值,同時也對得起放棄工作、放棄休息時間的高管來參加甄選的學員。

     

    深圳-伐木累-賴嘉惠:作為培訓界的小白,具體怎樣去提高自己人才項目設計的能力?比如看什么書,做些什么事去讓自己提高?

    許桂麗老師:在我剛進入培訓界之前,有7年的時間是沒有做培訓工作的,更多的是做銷售和市場的工作。剛進入公司的時候,公司告訴我要建一所企業大學,在那之前我只聽說過企業大學,并沒有做過企業大學。但是既然都來了,我就想做好,就像伙伴提的“怎樣提高自己做人才項目設計的能力。

          我想說說我的經歷。首先,我把業界我認為最好的人才項目設計分享的內容,或者是有這方面經驗的交流內容,很認真地都看了一遍,這就是學習的過程。要向標桿學習,尤其不是很清楚的時候。

          第二個,不用太擔心,先選一個小的點做試點,因為你不做永遠沒有辦法知道你在這家企業中怎樣做一個好的集體項目。比如你可以在前面選一個標桿進行落筆。

          第三個,當你試點以后,接著要進行反思。在這個過程中,做得好的有哪些,不夠的有哪些,要提升的有哪些。通過這樣的反思,再重新回到新的項目中繼續去做。

          就像前面說的127原則,對于學習工作者來說我們本身也需要學習,而這個學習也遵循127原則。也就是在我們的企業,70%需要有最佳實踐。

          如果這個過程中有一個專家能夠給你更多經驗知識,這是一個非常好的模式。

          如果沒有也不用擔心,按照前面說的原則找最佳實踐,聽聽別人怎么做,給自己一小段時間把所有學習項目都過一遍,然后選擇跟你的企業文化比較接近的模式,做成你自己的內容,用小的項目試驗,然后總結經驗進行反思,再重新做一個小的架模。你認為可以做大的項目的時候再進行大的項目。

          有一本書叫《組織發動機》,大家可以買回來看看?,F在要學習項目,比如課程設計與開發是有專業的書籍。我會在直播間結束后請主持人王先發一個書單給大家。

          每一位人才的培養工作者,都在一個幫助他人、幫助自己成長的行業中,一個非常正能量、讓人產生正向積極脾氣的行業。在這樣的行業中每一次的設計、投入、工作都能對他人產生或多或少的影響。

          想到這一點,其實對我們在課程設計中也提出了一個更高的要求。對于我們而言的確還要快速地提高自己的能力,因為員工本可以把時間放在別的地方,但他選擇了學習,就要讓他們學有所成。


    — END —




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